Ce te-a adus aici nu te va duce mai departe” spunea Marshal Goldsmith, in sensul in care reusitele si succesul de pana acum nu te vor duce acolo unde vrei sa ajungi in viitor. Traim intr-un mediu de afaceri din ce in ce mai dinamic, in care a prezice cu acuratete ceea ce se va intampla in viitor , nu mai este posibil. Tot ce putem face este sa construim scenarii de genul “Cum ar fi daca”…

Ceea ce spunea Marshal Goldsmith este vizibil procesele de tranzitie in cariera, cand facem trecerea de la un rol la altul. Agilitatea si adaptabilitatea sunt esentiale in mediul organizational iar managerii au nevoie sa se pregateasca, sa isi coordoneze resursele si  uneori chiar  sa se reinventeze pentru a reusi sa faca schimbarile necesare sau chiar cerute de piata. Uneori, o miscare gresita poate insemna sfarsitul unei cariere.

Sunt multe aspecte in job-urile noastre care necesita schimbarea comportamentelor de leadership, a competentelor, a atitudinilor si a modului de gandire.  Schimbarea poate insemna o noua directie strategica a organizatiei, o fuziune, o achizitie sau o reorganizare, dezvoltarea unuei noi linii de produse, un nou sef sau coleg. Indiferent care este obiectul schimbarii, managerii au nevoie de auto constientizare strategica; au nevoie sa isi ajusteze sau reinventeze competentele de leadership la noul mediu. Suna simplu in teorie, insa de foarte multe ori in practica, aceste schimbari au success si sunt reusite atunci cand sunt acompaniate de profesionisti ai schimbarii, adica de coach.

Unul din proiectele de coaching in tranzitia unui manager dintr-o pozitie de middle management, intr-o pozitie de top management, in contextul unei promovari interne, l-am derulat pe parcursul anului 2012. In acest proces, am lucrat foarte mult cu paradoxul (enunt contradictoriu) de a fi lider in tranzitie –  generat de propriile perceptii ale liderului in noul rolul de conducere si asteptarile colegilor  din echipa manageriala. Valoarea unui paradox rezida in faptul ca poate fi usa catre o perspectiva noua sau, atunci cand nu este bine gestionat, poate fi intrarea intr-un cerc vicios. Sunt multi manageri care nu stiu sa gestioneze paradoxurile procesului managerial si interprezeaza acest lucru ca pe un semn al insuccesului sau il reduc la o simpla provocare intelectuala, limitandu-i astfel potentialul de a genera schimbarea perspectivei.

Obiectivele procesului de coaching in tranzitie au fost legate de asigurarea unei treceri usoare in noul rol care sa nu produca impact negativ in activitatea companiei si sa aduca totodata premizele necesare dezvoltarii ulterioare a companiei. Un aspect in care interventia de coaching a fost valoaroasa a fost legat de recunoasterea trecutului si initierea unei directii de catre noul lider, chiar daca din inertie echipa de manageri era fidela directiei asumate in trecut iar fata de noua directie exprima rezistenta. Am lucrat destul de multe ore pe repozitionarea liderului in relatie cu colegii sai, pe reconstruirea relatiilor cu actorii importanti din organizatia largita pentru asigurarea atingerii obiectivelor asumate prin mandatul de lider al organizatiei. Odata cu repozitionarea in relatiile cu colegii, pentru a implementa noua directie strategica, liderul a realizat ca oamenii il vor urma doar daca aceasta directie este clara si aduce cu sine un beneficiu atat pentru dezvoltarea lor profesionala si personala dar si pentru binele intregii organizatii. Au fost sesiuni dedicate clarificarii noii viziuni si directii strategice, precum si sesiuni dedicate implementarii unor noi procese de lucru in echipa manageriala. Un astfel de proces a fost legat de luarea deciziilor- noul lider a facilitat trecerea de la un proces de luare a a deciziilor rutinier, in care deciziile erau luate in graba si erau bazate pe informatii de suprafata, la un proces de luare a deciziilor bazat pe reflectie si impactul deciziei in inteaga organizatiei. Aceasta facilitare a fost posibila doar atunci cand noul lider a facut el trecerea de la avea reactii emotionale la ceea ce se intampla in jurul sau, la a avea raspunsuri bazate pe reflectie si analiza. Doar atunci a fost credibil si a putut facilita si inspira echipa sa implementeze alt  tipar de actiune care servea mai bine noilor obiective.

Managerii seniori recrutati din exteriorul organizatiei esueaza in procent de 40-50% in primele 12 – 18 luni, spune un studiu realizat de Performance Coaching International. Studiile facute de Hogan Assessments propun o regula generala de calcul: diferenta in bani dintre un angajat bun si un angajat mediu va fi intre 40% si 70% din salariul acordat postului. Insa aceasta diferenta creste cand vorbim de pozitii de top sau cu un nivel de complexitate foarte mare. Rata de success pentru managerii promovati din interiorul organizatiei, nu este semnificativ mai buna. Managerii din exterior sunt de obicei concediati atunci cand esueaza in timp ce managerii promovati din intern, sunt mutati pe alte pozitii laterale. Costurile unui proces de selctie si tranzitie esuat sunt mari atat pentru organizatie iar costurile in cariera unui manager sunt traumatice.  

 

Liderii nu sunt invatati sa faciliteze tranzitii. Frecvent, liderii isi asuma ca ceea ce a mers ultima data cand si-au schimbat jobul sau au primit un nou mandat, va merge si de data aceasta. In acest context, coachingul este foarte valoros, deoarece are o contributie in autoconstientizare si in actiunea responsabila, avand in vedere intregul sistem/organizatie dar si avand o buna aderenta din punct de vedere emotional.

Atunci cand profesionistii de resurse umane recomanda folosirea coachingului in procesele de tranzitie, contribuie la cresterea ratei de succes a respectivei schimbari. Unul dintre principalele motive pentru care restructurarile sau fuziunile si achizitiile sunt frecvent nereusite este legat de faptul ca in aceste procese sunt implicate procese multiple si complexe de tranzitie. Estimarile privind rata de insuscces a unei fuziuni si achizitii sunt pot ajunge intre 50 si 75%. A asigura coaching pentru lideri si mangerii seniori in aceste situatii, poate avea o contribiutie majora la reusita lor.

 

Articol scris de

202249_3347936419977_1576809985_o Rodica Obancea, ACC ~ Coaching Partner HART Consulting

 

Close Menu